Radikal führen das heißt, die Wurzeln des Managements freizulegen. Es heißt, sinnlose Konventionen zu verwerfen und falsche Autoritäten zu stürzen. Reinhard K. Sprenger hat in diesem Buch die Kernaufgaben der Führung definiert, präzise und auf der Basis einmaligen Erfahrungswissens. Dieses Standardwerk zum Thema zeigt, wie die Kernaufgaben zusammenwirken, und beantwortet somit die Frage: Was ist und wie geht Führung?In der erweiterten Neuausgabe des Bestsellers ordnet Sprenger die Herausforderungen ein, die sich für Führungskräfte im Zuge von Homeoffice, New Work und Digitalisierung ergeben. Es geht dabei um nicht weniger als um die Infragestellung vertrauter Unternehmensstrukturen.»Sprenger hat mit Radikal führen seine Erkenntnisse und Erfahrungen in einer vorläufig ultimativen Zusammenschau kondensiert, die an Klarheit und analytischer Schärfe kaum einen Wunsch offenlässt.« Süddeutsche Zeitung»Ein epochaler Meilenstein des buchtechnisch verfügbaren Führungswissens.« changeX»Deutschlands meistgelesener Managementautor.« Der Spiegel

Dr. Reinhard K. Sprenger, promovierter Philosoph, gilt als der profilierteste Führungsexperte Deutschlands. Geboren 1953 in Essen, in Philosophie promoviert, lebt er heute in der Nähe von Zürich und in Santa Fe, New Mexico. Zu seinen Kunden zählen zahlreiche internationale Konzerne sowie fast alle DAX-100-Unternehmen. Neben »Mythos Motivation« zählen zu seinen erfolgreichsten Publikationen »Das Prinzip Selbstverantwortung«, »Die Entscheidung liegt bei dir«, »Vertrauen führt«, »Radikal führen« und »Das anständige Unternehmen«. Der Bestsellerautor ist bekannt als kritischer Denker, der nachdrücklich dazu auffordert, neues Denken und selbstbestimmtes Handeln zu wagen.Weitere Informationen unter www.sprenger.com.

InhaltEinleitung - Worum es nicht geht 11Worum geht es dann? 12Der Mensch in der Organisation 14Was gibt's Neues? 15Führung 17Wozu Führung? 17Der Zweck der Führung 17Dafür werden Sie nicht bezahlt 19Erfolg - was ist das? 21Gibt es "gute" Führung? 23Was ist Führung? 28Führen als Nebenbei-Tätigkeit 28Führen als Etikett 29Wer beobachtet wen beim Beobachten? 31Wechselseitige Abhängigkeit 34Was prägt das Führungsverhalten? 35Führung ist mehr als Führungskraft 35Institution und Individuum 37Gute Leute? Oder passende Leute? 40Arbeit im System und Arbeit am System 42Der Manager: Held oder Opfer? 44Das System hat ein Gesicht 46Wie kann Führung Wandel bewirken? 47Erste Kernaufgabe: Zusammenarbeit organisieren 51Einer für alle, alle für einen 51Eine kleine Naturgeschichte 51Zusammenarbeit als Kern des Unternehmens 53Was behindert Zusammenarbeit? 55Institution 57Was Zusammenarbeit ermöglicht 57Kooperationsstützende Systeme 68Kleine Einheiten 80Räumliche Nähe 83Die Überschrift ändern 86Konsequenz für die Personalauswahl 89Individuum 93Das Anderssein des Anderen 93Wenn der Andere nicht kooperieren kann 95Fremdoptimierung 97Commitment für Zusammenarbeit 100Zweite Kernaufgabe: Transaktionskosten senken 105Was sind Transaktionskosten? 105Knappheit 105Effizienz 106Vom Wettbewerber zum Kooperationspartner 107Interne Märkte 110Institution 114Planungen und Zielvereinbarungen überprüfen 115Mitarbeiter-Loyalität erhöhen, Fluktuation mindern 120Kundenorientierung 123Vertrauenskultur 130Individuum 135Das Unsichtbare sehen 135"Auf-den-anderen-zu" 137Risikomündigkeit und Selbstvertrauen 141Dritte Kernaufgabe: Konflikte entscheiden 145Entscheidungen 145Die Überfülle der Möglichkeiten 145Entscheidbarkeit sichern 147Entscheidung oder Wahl? 149"Richtige" Entscheidungen 153Zielkonflikte und Wertkonflikte 154Institution 156Auf Prinzipien verzichten 157Widersprüche aushalten 163Von der Moral zum Kunden 164Individuum 170Führen - die Kunst des Als-ob 170Entscheidungsstärke 172Toleranz für Mehrdeutigkeiten 177Gelassenheit - die Leidenschaft des Ausgleichs 178Verhalten im Konfliktfall 181Entscheiden mit der Sherlock-Holmes-Regel 182Vierte Kernaufgabe: Zukunftsfähigkeit sichern 185Allgemeines 185Wir Reaktionäre 186Die Erfolgsfalle 188Erfolgsrezepte: Ursache, Wirkung und das Problem der Zukunft 191Nach der Krise ist vor der Krise 197Warum Resilienz immer wichtiger wird 200Der Störungsauftrag des Managements 201Die Spannung zwischen Zukunftsfähigkeit und Transaktionskosten 204Institution 206Zelte statt Paläste 206Experimentieren 208Schwache Signale erkennen 210Von der Zukunft her denken 213Projektmanagement 215Dezentral ist stärker 217Planungen mittlerer Reichweite 218Redundanzen bilden 219Störung 220Individuum 221Möglichkeitsbewusstsein und andere Notwendigkeiten 221Zukunft rekrutieren 225Offensiver werden 227Sich selbst unterbrechen 230Vertrauen in die gemeinsame Zukunft entwickeln 233Fünfte Kernaufgabe: Mitarbeiter führen 237Finden Sie die Richtigen! 238Wen suchen Sie? 239Wie erkennen Sie die Besten? 244Fordern Sie sie heraus! 250Was uns antreibt 250Sich bewähren dürfen 251Sprechen Sie oft miteinander! 256Kontakt statt Lob 256Sich Zeit nehmen 258Sprechen statt Schreiben 259" wie dich selbst" 262Vertrauen Sie ihnen! 263Wozu Vertrauen? 263Was ist Vertrauen? 265Vertrauen schaffen 266Vertrauen zerstören 268Zutrauen schafft Unternehmertum 269Bezahlen Sie gut und fair! 271Gehen Sie aus dem Weg! 275Führung zur Selbstführung 275Was tun? 280Seien Sie ein Beitragender! 282Literatur 285Register 291