Dieses Buch soll Ihnen ein hilfreicher und praxisorientierter Ratgeber sein. Es richtet sich sowohl an Firmeninhaber als auch an Mitarbeiter, die konkrete Impulse für betriebliche Verbesserungen und Ideen für das betriebliche Vorschlagswesen suchen. Hierbei wird in jedem einzelnen Konzept offengelegt, was das jeweilige Verbesserungsthema konkret ist, wie man es umsetzen kann, mit welchen Dienstleistern/Lieferquellen es umzusetzen wäre und wie der ROI (Return-of-Invest) einzuschätzen ist.

Christian Flick wurde 1979 in Melle (Niedersachsen) geboren. Neben nun 20-jähriger Berufserfahrung im Industrieeinkauf bei renommierten Unternehmen und einer dualen langjährigen selbständigen Tätigkeit im E-Commerce erwarb er im Jahr 2014 im Rahmen eines berufsbegleitenden Studiums den akademischen Grad des Master of Business Administration (MBA). Von der Motivation angetrieben, die betriebswirtschaftlichen Potenziale für diverse Unternehmen intensiv zu durchleuchten, entstand dieses praxisnahe Buch.Links zum Autor:www.christian-flick.dewww.betrieblichesvorschlagswesen.dewww.einkaufwissen.dewww.buchportfolio.deMathias Weber, geboren 1980, ist Gepr. IT-Projektleiter und blickt auf über 15 Jahre Erfahrung als Berater und Projektleiter in einer Web- und Kommunikationsagentur mit der Zielgruppe der mittelständischen Industrie zurück. Er lebt in der wirtschaftsstarken Region Ostwestfalen, wo sich Deutschlands Küchen- und Maschinenbaubranche konzentriert. Sein Schwerpunkt sind webbasierende Intranets für produzierende Unternehmen ab 100 Mitarbeitern, die interne Prozesse verschlanken und standardisieren, sowie die Einführung von E-Commerce-Plattformen für Hersteller von Markenartikeln und Großhändler.Links zum Autor:www.weberdev.dewww.autor.weberdev.dewww.betrieblichesvorschlagswesen.dewww.buchportfolio.de

Textprobe:Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP):Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) ist ein Teil der Kontinuierlichen Verbesserungsprozesse (KVP) im Unternehmen, sorgt es doch im Idealfall für ständig neue innovative Impulse auf konkreter Basis, die wiederum in Summe Verbesserungsprozesse abbilden. Auch können ursprüngliche reine Verbesserungsvorschläge KVP-Projekte initiieren, die langfristig bis stetig installiert werden.Das generelle Wesen von KVP ist die Beständigkeit des Programms. Hier gibt es nicht einzelne Vorschläge, über die per übergreifender Beurteilung entschieden wird. Diese Prozesse sind im Einzelnen spezifischer und auf permanente bzw. regelmäßige Reflektion der routinierten Abläufe ausgelegt.Dementsprechend wird in der Praxis auch nicht wie beim BVW ein unternehmensweites Gremium mit Mitgliedern vieler Fachbereiche definiert, sondern es werden KVP-Teams mit fachlich qualifiziertem Personal in spezifischen Bereichen gebildet, die sich ausschließlich mit Optimierungen in einem ihrer Haupttätigkeit nahen Segment beschäftigen. Dies kann z.B. ein KVP-Team für die Lackierstraße sein, das sowohl aus planenden als auch aus ausführenden Mitarbeitern in dieser Abteilung besteht. Allerdings kann es ebenfalls sinnvoll sein, ein gemischtes KVP-Team mit Mitarbeitern aus zwei aufeinander folgenden Produktionsbereichen zu bilden, die insbesondere die Prozesse an der Schnittstelle dieser Einheiten durchleuchten sollen.Im Gegensatz zum BVW ist es hier keine freiwillige Leistung, Verbesserungspotentiale zu finden, sondern ein verpflichtender Part im Rahmen des Beschäftigungsverhältnisses dieser Personen. In der Folge finden in der Praxis regelmäßige Treffen der KVP-Teams statt, um über kürzlich aufgetretene Probleme, Lösungsvorschläge, freie Verbesserungsmöglichkeiten und Resultate erfolgter Änderungen zu beraten.Sollte ein KVP-Team mehr als drei Mitglieder umfassen, ist es sinnvoll, einen geschulten Moderator einzusetzen, der die Teamsitzungen thematisch leitet, jedoch an dieser Stelle keine Führungskompetenz besitzt.Wie bereits beschrieben steht bei KVP die Qualitätsverbesserung für Produkte, Prozesse und die Dienstleistung im Vordergrund. Kosteneinsparungen sind sekundär zu sehen. Die Mitglieder der KVP-Teams begeben sich bewusst auf die Suche nach Optimierungsmöglichkeiten und hinterfragen stetig den Status Quo.Durch die Team-Komponente und Anwendung von Kreativitätstechniken (siehe auch Kapitel Einsatz von Kreativtechniken im Buch) können mit Hilfe der Gruppendynamik bessere konstruktive Lösungen gefunden werden, als wenn ein einzelner Fachverantwortlicher zuständig für laufende Verbesserungen wäre.Ein weiterer Ratschlag für die KVP-Praxis ist, den strukturierten Problemlösungsprozess aktiv anzuwenden, der in diesem Buch im gleichnamigen Kapitel erörtert wird. Der kausale Zusammenhang von Ursache und Wirkung von Problemen steht im Vordergrund. Des Weiteren ist besonders die Erfolgskontrolle nach Anwendung einer Änderung hier obligatorisch. KVP-Teams müssen nicht zwingend frei heraus mögliche Optimierungspotentiale finden, sondern können sich bei ihrer Arbeit auf viele wertvolle Quellen stützen, die Anhaltspunkte für Fehlerquellen und nicht ideale Prozesse liefern, z.B. bei KVP-Teams in der Produktion:Reports über Fehlproduktionen (qualitativ mangelhafte Chargen etc.).Statistiken aus der unternehmensinternen Warenausgangskontrolle.Mündliche Aussagen z.B. von Maschinenbedienern.Konkrete Reklamationen von Kunden.Statistiken aus ggf. eingesetzten Quality Gates.Ergebnisse von Qualitätsaudits.Für eine Entscheidung über die aktive Anwendung von KVP-Empfehlungen der Teams ist i.d.R. der fachlich zuständige Abteilungsleiter oder je nach Auswirkung von Änderungen die Geschäftsleitung einzubeziehen. Mit der Umsetzung werden wiederum die KVP-Teams beauftragt, welche nach Erfolgskontrolle die Dokumentation und das Reporting an die Entscheidungsebene zur Aufgabe haben.Sollte man sich als Unternehmen die Einführung von KVP nicht selbst zutrauen, so gibt es die Möglichkeit, erfahrende KVP-Coaches zu beauftragen, die die Einführung planen und strukturieren, erste ausgewählte Mitarbeiter für einen späteren Multiplikatoreffekt schulen und dem Einführungsprozess für einen gewissen Zeitraum beratend zur Seite stehen. Sehr gute Basisinformationen finden Sie hierzu unter www.kvp.me.Abschließend ist festzuhalten, dass natürlich auch bei KVP die Akzeptanz aller Beteiligten der größte Erfolgsfaktor ist. Zwar gibt es nicht wie beim BVW ein entgeltliches Anreizsystem, allerdings sollte das Unternehmen seinen Mitarbeitern und insbesondere den KVP-Teams die hohe Priorität und direkte Einflussnahme auf den Unternehmenserfolg kommunizieren, um die Teameffekte und die Motivation so hoch wie nur möglich zu gestalten.